+380 (44) 331-2525
+380 (93) KONTOVS

Введение в управление проектами | Печать |
6 ноября 2012 г.

Что такое проект?

Каждый из нас постоянно реализует проекты в повседневной жизни. Вот наглядные примеры: подготовка к празднованию дня рождения, ремонтные работы в квартире, проведение каких-либо исследований, написание диссертации... Все подобные виды активностей имеют между собой ряд общих характеристик, благодаря которым мы можем смело назвать их проектами:

  • они направлены на достижение конкретных целей;
  • они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
  • они ограничены во времени, имеют заранее определенные даты начала и конца;
  • все они в некоторой степени уникальны и неповторимы (для вас).

Именно данные 4 характеристики позволяют отличить проект от другого вида деятельности. Каждая из определенных выше характеристик имеет важный для понимания внутренний смысл, поэтому рассмотрим их более пристально.

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение конкретных результатов - другими словами, они направлены на достижение целей. Цели являются движущей силой любого проекта, и все усилия, прилагаемые к планированию и реализации, предпринимаются именно для того, чтобы данные цели могли быть достигнуты. Проект, как правило, предполагает наличие комплекса взаимосвязанных целей. Например, главной целью проекта, связанного с программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Среди промежуточных целей будут:

  • разработка баз данных;
  • разработка непосредственно самого программного обеспечения;
  • проведение успешного тестирования системы.

Разработку баз данных также, в свою очередь, можно разбить на цели более низкого порядка (уровня) - разработка логической структуры баз данных, реализация баз данных с помощью СУБД, выгрузка данных и т.д.

То, что проекты направлены на достижение конкретных целей, имеет огромное значение для управления ими. Прежде всего, это предполагает, что управление проектов просто не имеет смысла без точного определения и формулирования иерархии целей, над достижением которых будет работать проектная команда. Из этого следует вывод, что любой проект следует рассматривать, как деятельность по достижению выбранных целей, и что продвижение проекта в соответствии с планом связано с реализацией целей все более высокого уровня иерархии, до тех пор, пока не будет достигнута финальная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны по своей сути, т.к. предполагают реализацию большого числа связанных между собой действий. В определенных случаях эти связи достаточно очевидны для восприятия (как правило, если речь идет о технологической зависимости), в других случаях они имеют более сложную природу, например, когда промежуточные задачи не могут быть выполнены, пока не завершено выполнение других задач; некоторые задачи могут быть реализованы только в параллельной связи, и т.д.. В случае, если в ходе выполнения проекта нарушается координация выполнения задач, цели проекта по срокам, качеству, бюджету могут быть не достигнуты. Очевидно, проект – это система, целое, которое состоит из взаимосвязанных частей, причем данная система динамична, и требует используемых особых подходов к управлению.

Ограниченность во времени

Проекты могут быть выполнены в заданный период времени. Они конечны. Проект может считаться законченным, когда достигнуты его генеральные цели. Основная часть усилий по работе с проектами направлена на обеспечение завершения проектов в заданное время. Для этого планируются графики, демонстрирующие время начала и окончания задач проект.

Отличие проекта от операционной системы состоит в том, что проект – это однократная, не циклическая деятельность. Серийный выпуск продуктов не имеет заранее определенного конца по времени и зависит только от наличия рыночного спроса. При исчезновении спроса, операционный цикл заканчивается. Еще раз подчеркнем, что операционные/производственные циклы НЕ являются проектами. Однако, тенденции управления в последнее время все чаще показывают применение проектного подхода и к бизнес-процессам, ориентированным на обеспечение непрерывного производства. Например, увеличения производства до нового уровня в течении определенного периода рассматривается, как проект, исходя из заложенного бюджета. Также, все чаще проектный  подход используется при выполнении определенных заказов, имеющих сжатые (как правило, договорные) сроки поставки.

Концепция проекта, однако, никоим образом не противоречит концепции предприятия, осуществляющего регулярную деятельность и совместима с ней. Сегодня, проекты часто становятся основной формой регулярной деятельности компаний.

Уникальность

Проекты - мероприятия в определенной степени неповторимые и однократные. Степень уникальности проекта зависит напрямую от содержания самого проекта и может значительно отличаться при сравнении двух проектов. Если вы занимаетесь строительством домов, и таких уже удалось вам построить больше десятка, то степень уникальности проектов, конечно же, будет не очень велика, т.к. базовые элементы нового дома будут идентичны предыдущих десяти, которые вы уже построили. Основными источниками уникальности будут «сидеть» в конкретной специфике производственной ситуации - в особенностях окружающего ландшафта и расположении дома, путях поставок комплектующих и материалов, в новых контрагентах и субподрячниках.

В случае если вы занимаетесь разработкой уникального прибора или технологии, вы, конечно же, имеете дело с 100% степенью уникальности. Вы создаете то, что до вас ранее никогда и никем не делалось. При этом, ваш прошлый опыт может лишь ограниченно подсказать вам, чего можно ожидать при реализации подобного проекта, он полон неопределенности и риска.

Управление проектом

Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно решить, имея достаточно денег и времени». Следствие закона Лермана звучит: «Вам никогда не будет хватать либо денег времени, либо времени». Именно с целью преодоления проблемы, сформулированной в следствии закона Лермана был разработан проектный подход к управлению (проектная методика). Распространенность данной методики управления сегодня на различные сферы является неопровержимым доказательством ее эффективности. Если попросить руководителя проекта описать то, как он понимает под своей основной задачей в выполнении проектов, то скорее всего вы услышите ответ: "Обеспечить реализацию выполнения работ". Но если тот же вопрос задать более опытному руководителю, вы сможете услышать и более исчерпывающее определение главной задачи менеджера: «Обеспечить выполнение работ в определенный срок, в рамках выделенных ресурсов и в соответствии с ТЗ». Эти три параметра: график, бюджет и качество выполнения работ находятся под пристальным вниманием менеджера проекта. Их также можно определить как основные ограничения проекта. Под управлением проектом в данном случае подразумевается деятельность, направленная на выполнение проекта с максимальной эффективностью при заданных ограничениях по графику, деньгам (и ресурсам), качеству результатов проекта (задокументированных, как правило, в ТЗ).

За более чем сорок с лишним лет, в течение которых технология проектного управления успешно применяется на практике, был разработан комплекс методик и инструментов, которые призваны помочь менеджерам проектов управлять данными ограничениями.

Для того чтобы справиться с временными ограничениями широко используются методы построения календарных графиков выполнения работ. Для управления финансовыми ограничениями проекта используются методы формирования бюджета, в ходе выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, чтобы не дать затратам выйти испод контроля руководителя. Ресурсное обеспечение – один из наиболее проблемных участков проекта, также требует использования специальных методов управления, например, построения матриц ответственности, диаграмм загрузки человеческих, материальных ресурсов.

Наиболее сложным для контроля ограничением является ограничение по заданным результатам проекта. В связи с уникальностью проектов, задания часто трудно как сформулировать, таки и  продумать действенные механизмы контроля качества. Для решения подобных проблем используются методы управления качеством выполняемых работ.

Итак, менеджеры проектов ответственны за следующие параметры реализации проекта: график, бюджет и качество. Общепринятым принципом менеджмента проектов, является положение о том, что эффективное управление графиком работ есть ключом к успеху по всем трем параметрам. Временная ограниченность проекта часто являются наиболее критичной. Там, где график выполнения проекта серьезно превышен, весьма вероятным является перерасход финансовых средств и понижение качества работ. Поэтому, в большинстве применяемых методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и осуществлении контроля за соблюдением календарного графика.

Немного истории

Проектный подход к управлению берет свое начало с конца 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из компании «Дюпон», исследуя возможности увеличения эффективности использования принадлежащей предприятию вычислительной машины Univac, объединился с Д.Келли из группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд». Они использовали ЭВМ для создания плановых графиков крупных комплексов работ по производственной модернизации заводов «Дюпон». В результате совместной работы был создан простой и рациональный метод описания проекта с использованием ЭВМ. Изначально он был назван как метод Уолкера-Келли, а далее получил название Метода Критического Пути или CPM - Critical Path Method.

В это же время в ВМС США был создан метод анализа и оценки программ PERT - Program Evaluation and Review Technique. Данный метод был разработан компанией «Локхид» и консультантами «Буз, Аллен энд Гамильтон» с целью реализации проекта разработки системы «Поларис», объединяющего приблизительно 3800 подрядчиков и состоящего из 60 тыс. рабочих операций. Метода PERT позволил руководству программы точно знать, что необходимо делать в каждый момент времени и кто должен это делать, а также оценить вероятность своевременного завершения конкретных операций. Программа (ее руководство) оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить аж на два года раньше планового срока! Благодаря столь успешному началу данный метод вскоре начал использоваться для планирования проектов в США во всех родах войск. Методика также отлично зарекомендовала себя в координации работ, которые выполнялись различными подрядчиками в ходе реализации крупных проектов по разработке нового вооружения.

В цивильном обиходе, применение данной методики управления началось практически одновременно с военными для разработки крупными корпорациями и компаниями новых продуктов и модернизации производств. Методика планирования работ на основе проекта получила вскоре наибольшее признание в строительстве. Одним из первых примеров применения в строительстве крупных объектов можно считать сооружения гидроэлектростанции в Ньюфаундленде (США) на реке Черчилль. Стоимость проекта составила на то время баснословные 950 миллионов долларов США. Гидроэлектростанция была построена в промежутке с 1967 по 1976 г. Этот проект состоял из более чем 100 строительных договоров подряда, где стоимость некоторых из них достигала 76 миллионов долларов. В 1974 году проект опережал расписание на целых 18 месяцев при этом он укладывался в плановую оценку бюджета. Заказчиком проекта выступила корпорация Churchill Falls Labrador Corp., привлекшая к разработке проекта и управлению строительством фирму Acress Canadian Betchel.

Значительный выигрыш во времени образовался в связи с применением точных математических методов при управлении сложными комплексами работ проект, что было возможным благодаря активному развитию вычислительной техники. Но, первые ЭВМ были очень дороги и, поэтому, доступ к ним открывался только крупным корпорациям. Таким образом, первые проекты были, как правило, грандиозные по масштабам, количеству задействованных исполнителей и финансовым вложениям государственные программы развития (аэрокосмическая отрасль, военные технологии и др.).

Крупные компании, в свою очередь, начали осуществлять разработку программного обеспечения для управления собственными проектами, но, не прошло и 5 лет, как первые автоматизированные системы управления проектами появились на рынке специализированного программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, были разработаны для больших, мощных компьютеров, мини-ЭВМ и сетей.

Данные системы были ориентированы на менеджеров, управляющих крупнейшими проектами, которые были хорошо знакомы с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией, применяемой в данном планировании. Тут же был сформирован рынок обслуживания подобных комплексов, на котором консультации по управлению проектом предоставлялись специальными консалтинговыми компаниями.

Наиболее бурное развитие систем управления проектами связано с персонализацией компьютеров, когда ПК стал рабочим инструментом доступным широкому кругу руководителей. Расширение круга пользователей управленческих систем породило необходимость создания систем для управления проектами нового типа, где одним из самых важных свойств было простота использования. Системы управления проектами  нового типа разрабатывались в качестве средства управления проектами, понятного менеджеру и не требующему отдельной подготовки и обеспечивающее быстрое и легкое включение в работу.

Жизненный цикл проекта

Все проекты проходит через определенные фазы развития. Стадии ЖЦП могут отличаться в зависимости от принятой системы организации работ и сферы деятельности. Однако, у каждого проекта можно идентифицировать базовую стадию - прединвестиционную, стадию инвестирования (реализации проекта) в проект и стадию завершения работ по проекту. Это может казаться очевидным, но само понятие ЖЦ проекта является одним из ключевых для менеджера, т.к. именно текущая стадия влияет на определение задачи и видов деятельности руководителя, используемые инструментальные средства и методики управления.

Руководители проектов разбивают жизненный цикл проекта на этапы разными способами. Например, в проектах, связанных с разработкой программного обеспечения, очень часто выделяют такие этапы как осознание потребности в системе, формирование требований к системе, проектирование, кодирование, тестовая эксплуатация, эксплуатационная поддержка. Наиболее применимым является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, реализация и завершение.

Инициация проекта подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в связи с возникновением потребности, которую необходимо удовлетворить. Но, в условиях существования дефицита ресурсов нельзя удовлетворить сразу все потребности. Приходится делать осознанный  выбор. Одни проекты инициируются, другие отвергаются. Решения принимаются на основании анализа наличия ресурсов, в первую очередь, финансовых, сравнения важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнения эффективности проектов. Решения по выбору проектов к реализации тем важнее, чем более масштабным предполагается проект, т.к. крупные проекты определяют вектор деятельности на будущее и связывают имеющиеся ресурсы компании.

Определяющим показателем является альтернативная стоимость капитала иинвестиций. Другими словами, выбирая проект «А» вместо проекта «В», предприятие отказывается от выгод, которые может принести проект «В».

Для сравнения проектов на этом этапе применяются методы проектного анализа, включающие финансовый, коммерческий, экономический, анализ рисков, организационный, экологический и другие виды анализа.

Планирование в том или ином виде проходит в течении всего срока выполнения проекта. В начале ЖЦ проекта, как правило, разрабатывается предварительный план - представление о том, что будет необходимо выполнить в ходе реализации проекта. Решение о выборе того или иного проекта в значительной мере основывается на оценке предварительных планов. Детальное планирование работ проекта начинается после принятия решения о его внедрении. Определяются вехи проекта, формируются работы в виде задач, их зависимость. Именно на этом этапе использование систем управления проектами является неотъемлемой частью процесса управления проектом, предоставляющей менеджеру проекта средства для формализации плана: средства построения иерархической структуры работ, плановые сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы загрузки человеческих и материальных ресурсов.

Как правило, план проекта не остается статичным, и по мере реализации проекта подвергается корректировке, с учетом имеющейся в проекте ситуации.

Реализация. После утверждения базового плана на менеджера проекта ложиться задача по его выполнению. По мере реализации проекта менеджеры обязаны контролировать ход работ. Контроль состоит в сборе реальных данных о работах и сравнении их показателей с плановыми. Одной из задач менеджера является анализ всевозможного влияния отклонений в реализованных объемах работ на ход выполнения всего проекта в целом и в выработке корректирующих управленческих решений. К примеру, если отставание от расписания выходит за уровень отклонения, установленный в качестве приемлемого, может быть оперативно принято решение об ускорении реализации определенных задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Проект можно считать завершенным, если достигнуты все поставленные перед его началом цели. Иногда проекта может быть окончен внезапно и преждевременно, когда принимается решение остановить проект до его завершения по расписанию. Как бы там ни было, но когда проект закончился, его руководитель должен выполнить ряд действий, завершающих проект. Характер данных действий зависит от характера самого проекта. Если в проекте было использовано оборудование, следует произвести его инвентаризацию и передать его для другого применения. В случае с подрядными проектами следует определить, удовлетворяют ли результаты проекта условиям подряда. Может понадобиться составление окончательных отчетов и организация их виде архива.

 
Для того, чтобы грамотно реализовывать проекты и осуществлять комплексную модернизацию компании, необходимо обладать
"Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетенции проектных менеджеров" представляют
Что такое проект? Каждый из нас постоянно реализует проекты в повседневной жизни. Вот наглядные примеры: подготовка к