+380 (44) 331-2525
+380 (93) KONTOVS

CAPIтальные управленческие решения или «где эффективность зарыта?» | Печать |

Справка

Адизес – доктор экономических наук, основатель и генеральный директор института Ицхака Адизеса, последние 35 лет работает консультантом по вопросам повышения эффективности и результативности компаний, политическим консультантом при государственных структурах Швеции, Греции, Мексики, Исландии и других стран, автор теории жизненных циклов компаний.

Адизес также известен, как автор методологии принятие управленческих решений, которую сокращенно называют CAPI (капи). Данную методологию консультанты института Адизеса успешно внедряют в большинстве компаний, с которыми работают, отмечая ее простоту и легкость восприятия менеджментом. Примером подобного внедрения в Украине может служить кейс концерна «Европродукт» (сеть магазинов «Антошка»).

Предыстория

Каждый день менеджеры компаний, начиная с операционного уровня маленьких фирм и заканчивая членами правления мега-корпораций сталкиваются с необходимостью принимать всевозможные управленческие решения. По сути, работа менеджера и заключается в том, чтобы принимать решения, а затем организовывать работу по их выполнению путем делегирования полномочий, мотивации подчиненных, контроля выполнения.

Наиболее важные решения, принимаемые менеджментом компании, касаются организационных изменений любого рода, начиная от изменения целей и стратегических приоритетов компании, заканчивая внедрением новой ИТ-системы.

Априори, все менеджеры стремятся принимать эффективные решения, которые можно результативно внедрить, но, на практике оказывается, что принятые и до мелочей выверенные решения, внедряются с трудом, встречая серьезное сопротивление персонала либо не внедряются вообще, так и оставаясь в виде плана на бумаге. Почему так происходит? Почему решения управленцев со значительным опытом постигают неудачи при внедрении?

Некоторые ответы на эти вопросы лежат на поверхности и действительно зависят от компетентности руководителей, например:

  • может ли быть успешным решение о выводе нового продукта на рынок без оценки рынка потенциальных потребителей данного продукта?
  • может ли успешно быть внедрена ERP-система без детально описанных бизнес-процессов до ее внедрения?
  • можно ли создать эффективный офис управления проектами без создания корпоративной методологии управления проектами?

Но, мы не будем рассматривать случай с НЕ компетентными менеджерами (уж больно много «насмотрелись»:). Наша задача выявить, почему люди со значительным опытом и знаниями часто принимает неэффективные решения!

Методология CAPI

Задавая себе те же вопросы, Ицхак Адизес решил копнуть глубже и, исследуя различные компании на предмет того, КАК они принимают решения, пришел к выводу, что суть проблемы кроется в неэффективном подходе (технологии) к принятию решений и предложил свой подход – модель принятия решений CAPI, где CAPI – это аббревиатура, которую можно расшифровать как Coalesced Authority, Power, Influence или Объединение Полномочий, Власти и Влияния.

Полномочия – это юридическая возможность сказать ДА или НЕТ, наличие прав на утверждение данного решения. Власть – это сила, от которой зависит, будет ли внедрено данное решение. Влияние – это экспертная оценка, знание, опыт уже имеющиеся в сфере принятия решения.

Адизес говорит, что решение будет эффективным и сможет стать результативным только в том случае, если при его принятии Вы задействуете людей, которые:

  1. Имеют юридическое право утвердить данное решение и делегировать полномочия на выполнение данного решения.
  2. Будет непосредственно, напрямую влиять на процесс внедрения решения, и определять его продуктивность (от них будет зависеть успех менеджеров).
  3. Являются экспертами или уже имеют опыт внедрения подобных решений в своей практике.

Чтобы лучше понять, как это работает, приведем пример из практики одной международной компании, которая занимается производством и поставками медицинского оборудования имеет свое представительство в Украине. На уровне совета директоров материнской компании было принято решение о переходе всех дочек, в том числе и украинского представительства, на новую систему CRM с внедрением, соответственно, нового софта. Решение было принято директивно, к его обсуждению не были привлечены руководители представительств других стран.

В итоге, новая CRM-система была внедрена в Украине только спустя 11 месяцев после принятого решения на корпоративного уровне, а директор по продажам, спустя 3 месяца работы данной системы, рапортовал о том, что менеджеры по продажам «оказывают пассивное сопротивление работе системы, не выполняют заданных в системе показателей, всячески пытаются проигнорировать работу новой CRM». Моральный климат в коллективе оценивался директором как такой, который «не способствует дальнейшей продуктивно работе сотрудников».

Ситуация настолько типичная для украинских компаний, не правда ли? Почему так произошло? И, как следовало правильно принять решение о внедрении CRM-системы?

Ответ по методологии CAPI звучит так: решение было принято неэффективно, т.к. при его принятии не были задействованы такие составляющие, как P и I.

Властью (Power) в данном случае обладают менеджеры по продажам, которые должны работать с новой CRM. Они определяют успех менеджера, от них зависит результативность внедрения. Не задействованные к принятию решения менеджеры по продажам или их представители не смогут стать приверженцами системы, если на этапе принятия решения не убедятся в выгоде такого решения.

Влиянием (Influence) в ситуации с внедрением CRM в украинском офисе могли бы обладать те менеджеры других представительств, эксперты по CRM, которые уже ранее внедряли данное  решение и знают, с какими проблемами может столкнуться руководители. Не задействованные к принятию решения эксперты, обладающие силой «влияния» не предоставили информацию хэд офису о потенциальных проблемах внедрения.

Итак, решение по внедрению CRM могло быть эффективны согласно CAPI, если бы в его принятии:

  1. Участвовали менеджеры по продажам или их представители (наиболее авторитетные), которые смогли бы высказать свои требования и пожелания к новой системе, проинформировать других менеджеров о том, «какая классная штука будет внедрена».
  2. Были задействованы менеджеры, ранее имевшие опыт внедрения CRM, если не в данной компании, то в других компаниях, либо эксперты, которые знают типичные ситуации, возникающие на этапе реализации проекта.

CAPI – что нового?

Что нового говорит нам технология принятия решений CAPI? Можем ли мы сказать, что она радикально отличается от существующих технологий? Безусловно, нет. По сути, в ее основе лежат общеизвестные принципы противодействия сопротивлению организационным изменениям, описанные в нашей статье «Сопротивление организационным изменениям: причины, последствия, пути преодоления», а именно:

  1. Информируйте и общайтесь с теми, кого коснутся изменения.
  2. Привлекайте к сотрудничеству тех, кого коснутся изменения к разработке данных изменений, превратите их в агентов изменений.

Ценность данной технологии состоит в том, что она очень проста и применима на практике, акцентирует внимание на главном в процессе принятия решений – взаимодействии людей, может быть использована не только в профессиональной, но и в личной сфере жизни.

Надеемся, данная статья позволит Вам избежать ошибок и принимать CAPIтальные, эффективные решения, внедряя их без проблем! :)

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

 
Для того, чтобы грамотно реализовывать проекты и осуществлять комплексную модернизацию компании, необходимо обладать
В результате автоматизации хаоса получишь автоматизированный хаос Перед тем, как говорить об управлении проектами,
Все гениальное - просто! Но не все простое - гениально. Сегодня мы  -  менеджеры проектов или даже портфелей проектов (ведем