+380 (44) 331-2525
+380 (93) KONTOVS

Коммуникации проекта: испорченный телефон никто не отменял! | Печать |


Менеджер проекта тратит порядка 90% своего
времени на взаимодействие и коммуникации с заинтересованными сторонами проекта.

Человеческий мозг с его возможностью слушать, слышать, воспринимать, формировать и выражать информацию остается загадкой. Взаимопонимание – вещь тонкая и весьма необходимая, в том числе и в проектном менеджменте!

Коммуникации в проекте – это любой обмен информацией, любые контакты с заинтересованными сторонами проекта. К коммуникациям мы относим встречи, телефонные разговоры, письма, в том числе электронные, отчетность проекта, коммуникации посредством интернет каналов и т.д.

Как пишет книжка и стоит ли действовать в соответствии с инструкцией? Рассмотрим процесс управления коммуникациями в соответствии с РМВОК.

Шаг 1. Работаем с ЗСП.

Первое, что должен сделать менеджер проекта – составить реестр ЗСП, собрать их требования и ограничения, а так же разработать стратегию управления ЗСП.

Реестр заинтересованных сторон проекта (ЗСП) – это документ, в котором мы аккумулируем контактные данные:

  • Заказчика, спонсора проекта
  • Команды управления проектом
  • Команды исполнителей проекта
  • Партнеров и подрядчиков, поставщиков
  • Персонала компании заказчика и/или спонсора, который влияет на проект
  • Группы потребителей продукта проекта (целевой аудитории)

Список требований и ограничений – немало важный документ. Если его нет – менеджеру проекта может быть не сладко. Четко сформированные, согласованные между собой и зафиксированные требования ЗСП – это хороший инструмент в руках МП. Цель менеджера проекта – удовлетворить эти требования. Один умный человек как-то сказал: «Успех Вашего проекта напрямую зависит от того, насколько эффективно Вы управляете коммуникациями с заинтересованными сторонами проекта (особенно с заказчиком)». Если у Вас нет согласованных требований – Вы будете пытаться достичь их все, а на каком-то этапе просто посчитаете в пустую потраченное время, потому что часть требований окажутся недостижимыми, часть – противоречащими друг другу. Анализ требований ЗСП – важнейшая вещь этапа инициации проекта.

Ограничения проекта – это список действий, которые Вы не делаете в этом проекте, в ограничения так же могут войти определенные правила взаимодействия с заказчиком в стиле «НЕ». Например, заказчик результатом проекта создания видит некий продукт с определенным набором характеристик, структурировав которые Вы понимаете, что их все организовать в рамках данного проекта (ограничен бюджет, сроки, ресурсы) невозможно. Часть характеристик нужно вписать в ограничения данного проекта. Таким образом,Вы получите программу: как минимум два взаимосвязанных проекта – проект создания продукта и проект его развития. Правила взаимодействия с заказчиком могут содержать разные ограничения, например: «уделять проекту НЕ менее/более 50% от всего рабочего времени команды управления проектом», или «НЕ начинать следующий этап проекта, пока не сдан отчет и сделан расчет за предыдущий», или «Не начинать проект или его этап без письменного утверждения его плана заказчиком» и т.д.

Если у Вас нет четких ограничений проекта, будьте готовы к тому, что его рамки могут сильно измениться: в процессе реализации проекта может появиться много желаний как у заказчика, так и других ЗСП, например, усовершенствовать продукт проекта. В этом плане очень предусмотрительны разработчики программного обеспечения, которые используют методологию управления СКРАМ, одно из правил которой гласит: «На протяжении спринта – жестко фиксированного по времени этапа проекта разработки – никто не имеет права менять список требований к продукту». Если уж Вы договорились об определенных сроках, бюджете и качестве, то любое изменение одного из параметров приведет к изменениям оставшихся – это нужно четко донести заказчику, и в случае возникновения дополнительных требований сразу принимать решение выполняем мы их в рамках данного проекта или нет, предварительно подсчитав время и стоимость.

Стратегия управления ожиданиями ЗСП – заранее продуманные Ваши действия в ответ на определенные действия ключевых стейкхолдеров проекта. Такая стратегия может быть у Вас в голове (если команда управления проектом – это только Вы), кратко изложена или детально расписана – все зависит от ситуации, количества ключевых ЗСП и Вашего опыта управления. Чтобы определить ключевые ЗСП, нужно для каждой стороны проставить вектор (содействие реализации проекту или сопротивление ему) и степень влияния на проект (от практически нулевой до очень высокой). ЗСП с большой степенью влияния, независимо от вектора и будут ключевыми объектами, ожиданиями и требованиями которых нужно управлять.

Шаг 2. Составляем план коммуникаций.

В процессе определения требований и ожиданий ЗСП к продукту проекта в обязательном порядке выявляем их потребности в информации (кто, кому, когда, куда, как, какая информация, ее полнота…)! Если Вы этого не сделаете, вероятность отсутствия эффективных коммуникаций в проекте сильно увеличивается.

Давайте представим, что Вы – заказчик. Приходит к Вам менеджер проекта, выявляет Ваши ожидания проекта и требования к его продукту, на их основании разрабатывает план, Вы его утверждаете, даете зеленый свет и… поехали! Как все хорошо стартовало. И тут Вам начинают приходить какие-то непонятные длинные или короткие, с определенной периодичностью или без нее письма, запросы, отчеты, Ваш телефон разрывается в неудобное время или молчит, когда Вы ждете звонка… Как Вы, будучи заказчиком, относили бы к менеджеру проекта,совершающему такие «непонятные» для Вас действия?

Очень важным моментом является понимание модели коммуникаций. Базовая модель,которая наводится в РМВОК, представлена на следующем рисунке.

Базовая модель коммуникаций. РМВОК

 

Важно так же помнить, что адекватное понимание и восприятие Вашего сообщения получателем определяется:

+ на 7% словами, которые Вы используете

+ на 38% тоном Вашего голоса

+ на 55% языком Ваших жестов

Исходя из вышеуказанной информации, можно сделать выводы, что наиболее эффективными (но так же и наиболее трудоемкими) являются встречи, на втором месте – телефонные разговоры, и на последнем – письменные переписки. В процессе реализации одного проекта мы с командой управления выработали правило: «При условии, что электронная переписка содержит как минимум 3 отправленных и 3 полученных письма, а решение вопроса не продвигается, значит нужно звонить! При условии, что решение вопроса не произошло во время или после разговора – сигнал для того, чтобы назначить встречу своему собеседнику(ам)».

По базовой модели коммуникаций при передаче любого сообщения всегда есть помехи (собственно они и портят «телефон»). О них нужно помнить и пытаться устранять. Помехи могут быть разные: расстояние, язык, время, амбиции, этические принципы, культурные различия, использование неверного канала получения и отправки сообщений и т.д.

Собрав и проанализировав всю необходимую информацию, связанную с коммуникациями в проекте можно приступать к плану управления коммуникациями. Такой план можно составить с помощью любого удобного для Вас инструмента. Главное, чтобы он был согласован и доступен со всеми необходимыми ЗСП. Все действия по коммуникациям можно поделить на плановые регулярные, плановые нерегулярные и внеплановые (они априори будут нерегулярными).

Плановые регулярные – это еже- (дневные, недельные, месячные) встречи, подача отчетности, собрания по проекту всех или разных групп ЗСП и т.д.

Плановые нерегулярные – например, встречи по поводу завершения этапов проекта, подписания определенных договоров, документов, собрания по поводу решения важных вопросов и т.д., которые не совпадают с регулярными встречами.

Внеплановые – встречи и собрания, которые посвящены изменениям в проекте, наступлению рисков и т.д.

План управления коммуникациями проекта может составляться с разной степенью его детализации, которая определяется в зависимости от проекта (его масштаба, сложности, уникальности, длительности и т.д.), потребностей ЗСП в информации, окружающей среды проекта и т.д.

Шаг 3. Действуем!

На этапе реализации проекта мы приступаем к выполнению всего запланированного. Очень важно следовать плану коммуникаций (Вы ведь договорились именно так взаимодействовать с ЗСП, как в нем указано), проводить его анализ и при необходимости оперативно вносить изменения, с целью сделать коммуникации более эффективными.

В процессе реализации проекта могут возникать разные ситуации. Особенно опасно, если коммуникации ходят «мимо» менеджера проекта или неорганизованными потоками. Реальная ситуация: на один и тот же вопрос менеджер проекта получил три разные версии ответа. Поинтересовавшись, откуда человек знает эту информацию, оказалось, что источник ее распространения один. Но если человек получает неполную информацию, всю недостающую он додумывает сам – так организован наш мозг. Испорченный телефон, в который мы любили играть в детстве, никто не отменял!

цепочка прохождения информации

Будьте внимательны, организовывайте и управляйте коммуникациями в своем проекте эффективно! Помните: «Успех Вашего проекта напрямую зависит от того, насколько эффективно Вы управляете коммуникациями с заинтересованными сторонами проекта».

Юлия Онищук, Младший менеджер проектов (IPMA, Level E)

 
Проектный менеджер – человек, который отвечает за результат проекта. Он – главный в проекте, потому что с него первого
Рады приветствовать вас в разделе, где консультанты КН-груп, основываясь на своих знаниях и более чем 10-летнем опыте
Успех любого бизнеса, начиная от вязания веников для любителей попариться в бане и заканчивая оказанием консалтинговых