+380 (44) 331-2525
+380 (93) KONTOVS

Аксиомы взаимодействия менеджера проекта и заказчика | Печать |

Проектный менеджер – человек, который отвечает за результат проекта. Он – главный в проекте, потому что с него первого будут «снимать шкуру», если проект провалиться и его первого будут чествовать, в случае, если проект окажется успешным. Третьего не дано: проектный менеджер – это человек либо «на щите», либо «со щитом».

Многие молодые руководители проектов, не имеющие значительного опыта в управлении проектами либо просто жизненного опыта в силу молодости, допускают ряд типичных ошибок, которые в конечном итоге приводят к состоянию «на щите», иногда, даже несмотря на то, что результаты проекта соответствуют первоначальным целям и критериям их принятия… как такое может быть, спросите Вы?

Для проектных менеджеров из разряда «волков» проектного управления, ответ очевиден… Звучать он будет не в виде конкретного тезиса, а в виде вопросов по типу: «Остался ли доволен Вами заказчик проекта? Смогли ли Вы выстроить нормальные взаимоотношения с заказчиком? Будет ли Вам о чем поговорить с заказчиком, если завтра Вы окажетесь с ним рядом в одном самолете?». Все эти вопросы касаются сферы взаимоотношений заказчика и проектного менеджера не только (и даже не столько) на профессиональном, но, в большей степени, на личном уровне.

В своей практике мы сталкивались с многими «рабочими» и не «рабочими» ситуациями, лежащими непосредственно в плоскости отношений с заказчиком и отметили для себя ряд типичных «аксиом взаимодействия».

Ниже представляем Вам самые важные из тех аксиом, которые должен всегда помнить/держать в свой голове проектный менеджер вне зависимости от количества лет, проведенных в проектах и проектном управлении.

Аксиома 1. Заказчик ищет в проектном менеджере опору.

Назначая вас проектным менеджером, заказчик выдает вам «кредит доверия» и говорит «парень, ты будешь руководить моим проектом, я оценил тебя как того, кому могу доверить свое дело». Помните, вы для заказчика его «точка опоры» в проекте, т.к. связь между успехом проекта, вашим личным успехом и успехом заказчика – линейна. При этом, помимо успеха, заказчик, как правило, путем реализации вверенного вам в руки проекта, хочет перейти на новый уровень самоутверждения или самореализации.

В ситуации, если вы не можете решить определенную задачу, проблему, обращайтесь к заказчику только в крайнем случае, имея при этом на руках или в голове отчет о причинах проблемы, предпринятых действиях по устранению, результатах данных действий, обосновании, почему именно авторитетное вмешательство заказчика может помочь в данной ситуации. Слово «авторитетное» подчеркнуто не зря. Если вы придете к заказчику с вопросом, связанным с вашими компетенциями, вы автоматически уменьшите лимит кредита доверия к вам, как проектному менеджеру.

Если вы все-таки приходите к заказчику с открытой «проблемой», покажите, что вами было сделано все, чтобы «оградить» заказчика от проблем проекта, предприняты четкие и логичные действия по ее устранению, но, объективная реальность требует вмешательства заказчика.

Аксиома 2. Заказчик проекта никогда не признает свою некомпетентность.

Это касается большинства людей. Никогда не указывайте заказчику, что он НЕ компетентен в определенных вопросах и поэтому вы будете предпринимать именно те действия, которые считаете необходимыми. Это может привести к тому, что заказчик в дальнейшем займется так называемым «подсиживанием», т.е. будет постоянно пытаться словить вас на ошибке, чтобы сказать «парень, так ты оказывается не такой и умный…».

Если заказчик не прав, и вы в этом уверены, потратьте 15-30-45 минут на объяснение, почему вы приняли такое решение и почему оно будет полезно проекту, не используя в своем лексиконе выражений по типу «вы не правы», «я с вами не согласен», «ваша позиция неправильна». Вместо этого используйте: «давайте обсудим детальнее этот вопрос», «я настаиваю на своей позиции». Заказчик нанимал вас, как проектного менеджера для того, чтобы вы проявляли свою компетенцию, но не для того, чтобы вы служили доказательством НЕ компетентности заказчика в определенных вопросах.

При этом следует помнить, что принятое от заказчика решение – это ваше решение и НЕ заказчик будет отвечать за то, что он принял такое решение, а ВЫ, как человек, отвечающий за результат проекта.

Аксиома 3. Заказчик всегда будет пытаться уменьшить расходы на ваш проект.

Будьте готовы к ситуации, когда вам придется бороться за каждую минуту трудозатрат в вашем проекте. Как правило, заказчик, не владея профессиональными компетенциями в сфере проекта, не знает реальной стоимости выполнения определенных работ и длительности их выполнения. По этой причине, он будет проецировать свой опыт на ваш план, что может привести к ряду вопросов в стиле: «А почему так долго? А почему так дорого?».

Поэтому, каждая цифра в вашем плане должна быть обоснована. Не злоупотребляйте доверием заказчика и его некомпетентностью в некоторых вопросах. Не секрет, что большинство проектных менеджеров, создавая план проекта, увеличивают длительность работ выше реальной в среднем от 20 до 50% из расчета, что, в любом случае, план проекта будет «порезан» заказчиком или даже если не порезан, то всегда можно «уступить» 20% и сыграть на принципе «ты мне, я тебе», так хорошо описанном Робертом Чалдини в его книге «Психология управления». Но, если вы увеличите длительность проекта в 2, 3, 4 раза, а заказчик окажется хитрее вас и на столе у него появится альтернативный план проекта от конкурента, ждите неприятностей, в первую очередь связанных с репутацией.

Аксиома 4. Заказчик всегда платит за плановые работы и всегда ожидает от вас выполнения большего, чем написано в плане.

Помните, насколько идеальным не был бы ваш план, насколько идеально вы не выстроили бы управление изменениями в своем проекте, у заказчика всегда будет зреть и иногда «выплескиваться» желание подгрузить вам еще парочку-другую работ, которые, он считает, должны способствовать достижению целей проекта или его личным целям. Особенно часто подобная ситуация складывается в несложных консалтинговых проектах, где заказчик зачастую не до конца понимает, каким будет финальный результат проекта – чего он хочет.

Не попасть впросак в подобной ситуации, когда заказчик продавливает определенные работы, которые «должны войти в определенную стоимость» помогут вам установленные и подписанные на этапе инициации проекта правила-принципы, среди которых особенно важны следующие: «выполняются только те работы, которые занесены в план»  и «работы, внесенные в план проекта заказчиком, являются дополнительными, оплачиваемыми работами».

Аксиома 5. Заказчик в любой момент проекта может сказать «а я говорил».

Заказчик всегда может сказать вам «а я говорил!», «а разве я не говорил?», «да нет, ты что, мы договорились совершенно о другом!». Чтобы подобная ситуация в проекте не сыграла с вами злую шутку и не поставила вас в неудобное положение в роде «помню, что не так, знаю, что не так, но доказать не могу» пытайтесь протоколировать ключевые встречи с заказчиком и вносить все изменения в письменной форме в документы, которые подписывает своей рукой сам заказчик. Подпись на протоколе, как показала практика - это магическая палочка, позволяющая в одно мгновение снять состояние «зачарованности» с заказчика.

Аксиома 6. Степень вовлеченности заказчика в проект может измениться в любой момент.

Всех заказчиков, с которыми мы когда-либо встречались в проектах, можно разделить на 3 группы в соответствии со степенью вовлеченности в проект:

- слабо вовлечен. Процесс выполнения и регулярная отчетность его не интересуют, главное – финальный результат;

- вовлечен через отчетность. Интересует регулярная отчетность о ходе проекта, осуществляет контроль проекта через контрольные точки;

- «сидит в вашем проекте» или берет на себя ваши функции. Самый сложный тип заказчика для проектного менеджера, который постоянно должен быть начеку и ожидать от заказчика очередного «укола» или решения, которое противоречит заранее разработанному плану или подрывает ваш авторитет, как проектного менеджера у команды, которая перестает понимать, кому ей необходимо подчинятся.

Будьте всегда готовы к изменению степени вовлеченности заказчика: на это может повлиять, как «эффект бабочки», так и ваши ошибки в управлении проектом или выстраивании отношений с заказчиком. Будьте готовы, означает:

- определите на этапе инициации проекта, как заказчик хочет получать информацию о проекте;

- распределите  зоны ответственности заказчика и ваши в управлении проектом;

- в случае, когда вы видите, что заказчик начинает «перетягивать одеяло» управления проектом на себя, сразу же реагируйте, назначайте встречу, говорите о ваших договоренностях с заказчиком, зафиксированных на этапе инициации.

Помня о данных аксиомах, молодой руководитель сможет избежать многих неприятностей, связанных с отношениями между ним и заказчиком. И не забывайте, какие бы проекты вы не реализовывали, есть 1 аксиома, которая работает в любых отношениях и которую озвучили далеко до нашего рождения:

Аксиома 7. Заказчик будет относиться к вам так, как вы относитесь к нему!

Проектные менеджеры, давайте не забывать, что все мы, в первую очередь люди, со своими слабостями и желаниями. Относитесь к заказчику, прежде всего как к человеку, если вы хотите построить человеческие и деловые отношения одновременно! :)

 

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

 
СИТУАЦИЯ:  проект выполнен вроде бы до конца, но всякий раз появляется что-то на доработку. Как говорится в стандарте, "под
International Competence Baseline (ICB) Правила и нормы работы специалистов по проектному управлению в соответствии с требованиями IPMA
Сегодня 50% успеха Вашего проекта зависит от людей. Ведь какой бы классной не была идея – ее воплощают в жизнь именно люди!