Справка
Адизес – доктор экономических наук, основатель и генеральный директор института Ицхака Адизеса, последние 35 лет работает консультантом по вопросам повышения эффективности и результативности компаний, политическим консультантом при государственных структурах Швеции, Греции, Мексики, Исландии и других стран, автор теории жизненных циклов компаний.
Адизес также известен, как автор методологии принятие управленческих решений, которую сокращенно называют CAPI (капи). Данную методологию консультанты института Адизеса успешно внедряют в большинстве компаний, с которыми работают, отмечая ее простоту и легкость восприятия менеджментом. Примером подобного внедрения в Украине может служить кейс концерна «Европродукт» (сеть магазинов «Антошка»).
Предыстория
Каждый день менеджеры компаний, начиная с операционного уровня маленьких фирм и заканчивая членами правления мега-корпораций сталкиваются с необходимостью принимать всевозможные управленческие решения. По сути, работа менеджера и заключается в том, чтобы принимать решения, а затем организовывать работу по их выполнению путем делегирования полномочий, мотивации подчиненных, контроля выполнения.
Наиболее важные решения, принимаемые менеджментом компании, касаются организационных изменений любого рода, начиная от изменения целей и стратегических приоритетов компании, заканчивая внедрением новой ИТ-системы.
Априори, все менеджеры стремятся принимать эффективные решения, которые можно результативно внедрить, но, на практике оказывается, что принятые и до мелочей выверенные решения, внедряются с трудом, встречая серьезное сопротивление персонала либо не внедряются вообще, так и оставаясь в виде плана на бумаге. Почему так происходит? Почему решения управленцев со значительным опытом постигают неудачи при внедрении?
Некоторые ответы на эти вопросы лежат на поверхности и действительно зависят от компетентности руководителей, например:
- может ли быть успешным решение о выводе нового продукта на рынок без оценки рынка потенциальных потребителей данного продукта?
- может ли успешно быть внедрена ERP-система без детально описанных бизнес-процессов до ее внедрения?
- можно ли создать эффективный офис управления проектами без создания корпоративной методологии управления проектами?
Но, мы не будем рассматривать случай с НЕ компетентными менеджерами (уж больно много «насмотрелись»:). Наша задача выявить, почему люди со значительным опытом и знаниями часто принимает неэффективные решения!
Методология CAPI
Задавая себе те же вопросы, Ицхак Адизес решил копнуть глубже и, исследуя различные компании на предмет того, КАК они принимают решения, пришел к выводу, что суть проблемы кроется в неэффективном подходе (технологии) к принятию решений и предложил свой подход – модель принятия решений CAPI, где CAPI – это аббревиатура, которую можно расшифровать как Coalesced Authority, Power, Influence или Объединение Полномочий, Власти и Влияния.
Полномочия – это юридическая возможность сказать ДА или НЕТ, наличие прав на утверждение данного решения. Власть – это сила, от которой зависит, будет ли внедрено данное решение. Влияние – это экспертная оценка, знание, опыт уже имеющиеся в сфере принятия решения.
Адизес говорит, что решение будет эффективным и сможет стать результативным только в том случае, если при его принятии Вы задействуете людей, которые:
- Имеют юридическое право утвердить данное решение и делегировать полномочия на выполнение данного решения.
- Будет непосредственно, напрямую влиять на процесс внедрения решения, и определять его продуктивность (от них будет зависеть успех менеджеров).
- Являются экспертами или уже имеют опыт внедрения подобных решений в своей практике.
Чтобы лучше понять, как это работает, приведем пример из практики одной международной компании, которая занимается производством и поставками медицинского оборудования имеет свое представительство в Украине. На уровне совета директоров материнской компании было принято решение о переходе всех дочек, в том числе и украинского представительства, на новую систему CRM с внедрением, соответственно, нового софта. Решение было принято директивно, к его обсуждению не были привлечены руководители представительств других стран.
В итоге, новая CRM-система была внедрена в Украине только спустя 11 месяцев после принятого решения на корпоративного уровне, а директор по продажам, спустя 3 месяца работы данной системы, рапортовал о том, что менеджеры по продажам «оказывают пассивное сопротивление работе системы, не выполняют заданных в системе показателей, всячески пытаются проигнорировать работу новой CRM». Моральный климат в коллективе оценивался директором как такой, который «не способствует дальнейшей продуктивно работе сотрудников».
Ситуация настолько типичная для украинских компаний, не правда ли? Почему так произошло? И, как следовало правильно принять решение о внедрении CRM-системы?
Ответ по методологии CAPI звучит так: решение было принято неэффективно, т.к. при его принятии не были задействованы такие составляющие, как P и I.
Властью (Power) в данном случае обладают менеджеры по продажам, которые должны работать с новой CRM. Они определяют успех менеджера, от них зависит результативность внедрения. Не задействованные к принятию решения менеджеры по продажам или их представители не смогут стать приверженцами системы, если на этапе принятия решения не убедятся в выгоде такого решения.
Влиянием (Influence) в ситуации с внедрением CRM в украинском офисе могли бы обладать те менеджеры других представительств, эксперты по CRM, которые уже ранее внедряли данное решение и знают, с какими проблемами может столкнуться руководители. Не задействованные к принятию решения эксперты, обладающие силой «влияния» не предоставили информацию хэд офису о потенциальных проблемах внедрения.
Итак, решение по внедрению CRM могло быть эффективны согласно CAPI, если бы в его принятии:
- Участвовали менеджеры по продажам или их представители (наиболее авторитетные), которые смогли бы высказать свои требования и пожелания к новой системе, проинформировать других менеджеров о том, «какая классная штука будет внедрена».
- Были задействованы менеджеры, ранее имевшие опыт внедрения CRM, если не в данной компании, то в других компаниях, либо эксперты, которые знают типичные ситуации, возникающие на этапе реализации проекта.
CAPI – что нового?
Что нового говорит нам технология принятия решений CAPI? Можем ли мы сказать, что она радикально отличается от существующих технологий? Безусловно, нет. По сути, в ее основе лежат общеизвестные принципы противодействия сопротивлению организационным изменениям, описанные в нашей статье «Сопротивление организационным изменениям: причины, последствия, пути преодоления», а именно:
- Информируйте и общайтесь с теми, кого коснутся изменения.
- Привлекайте к сотрудничеству тех, кого коснутся изменения к разработке данных изменений, превратите их в агентов изменений.
Ценность данной технологии состоит в том, что она очень проста и применима на практике, акцентирует внимание на главном в процессе принятия решений – взаимодействии людей, может быть использована не только в профессиональной, но и в личной сфере жизни.
Надеемся, данная статья позволит Вам избежать ошибок и принимать CAPIтальные, эффективные решения, внедряя их без проблем! :)
Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript