+380 (44) 331-2525
+380 (95) 883-3750

Процессный подход к управлению предприятием. Почему за ним будущее? | Печать |
Автор: Максим Сидоренко   

Подходы к управлению компанией.

В современной теории менеджмента выделяют четыре основных подхода к управлению предприятием:

1) ситуационный;
2) системный;
3) функционально-ориентированный;
4) процессно-ориентированный.

Ситуационные подход к управлению предполагает применение микса различных методов управления в зависимости от ситуации, в которой на сегодня находится компания. Существование огромного количества факторов внешней и внутренне среды предприятия, которые невозможно учесть ни в одной из систем менеджмента, как считают апологеты данного подхода, требует от менеджмента «ситуационной гибкости». Подобная «ситуационная гибкость» особенно была присуща отечественным руководителям в 90-х годах, когда «решение вопросов» и определение, «кто, кому, куда и сколько» занимало 100% времени.

Системный подход к управлению определяет предприятие как совокупность взаимосвязанных элементов, блоков, элементов, которыми необходимо управлять и изменение в которых может привести к изменениям как всей системы в целом, так и отдельных ее компонентов. При этом компания рассматривается как открытая система, которая взаимодействует с внешней средой путем получения ресурсов извне и выдачи определенных результатов в окружающую среду.

Подобный взгляд на предприятие дает серьезно «разгуляться» теоретикам менеджмента и бизнес-консультантам, которые успешно «плодят» различные модели предприятий, позволяющие руководителям посмотреть на собственные компании через призму логических структур. Примерами самых удачных моделей могут служить модели 7S McKinsey и BSC, повсеместно используемые для проведения бизнес-анализа.

Функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия, где управление осуществляется путем управления организационными единицами (подразделениям, отделами, бюро, цехами и т.д.), а взаимодействие организационных единиц происходит через работу должностных лиц (руководителей отделов, начальников, менеджеров т.д.).

Основной идеей функционального подхода к управлению является закрепление за определенными элементами системы функций, которые она выполняет независимо от других единиц структуры и взаимодействую с ними через разделение труда и обмен материальными продуктами. Управление предприятием реализуется с помощью приказов, распоряжений, разрешений, которые «ходят» вертикально, в соответствии с закрепленной иерархией.

Процессный подход к управлению, который в западной системе менеджмента сегодня доминирует, рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнес-процессов, создающих ценность для клиента. В сравнении с функциональным подходом, который поделил все предприятие на подразделения, отвечающие за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции на основании понятия «создание ценности для клиента». Чтобы понять, что такое процессный подход к управлению предприятием, необходимо разобраться с понятием самого бизнес-процесса. Дальше мы определим данное понятие и покажем, чем же отличается «старый, добрый» функциональный подход к управлению от процессного.

Что такое бизнес-процесс?

Так сложилось исторически, что страны постсоветского пространства, в том числе и Украина, отстали от стран Запада в плане применения технологий управления приблизительно на 100 лет (это не преувеличение). Стоит только посмотреть на то, как управляют большинством наших производственных предприятий и понять, что Тейлору и Мейо было бы чем у нас заняться…

Поэтому, мы не будем изобретать велосипед, а предоставим на ваше рассмотрение уже существующие определения бизнес-процесса.

Автор

Бизнес-процесс – это:

Хаммер М., Чампи Дж.

совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, имеющий ценность для потребителя

Давенпорт Т.

структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфического продукта (услуги) для конкретного потребителя или рынка. Или специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов

Шорт Дж.

 

набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности

Портер М., Миллар В.

сущность, которая определяется через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребления услуг/товаров, в которой происходит прирост стоимости производимого товара/услуги

Ойхман Є, Попов Є.

множество внутренних шагов (видов) деятельности, которое начинается с одного или нескольких входов и заканчивается созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяет его потребности стоимостью, долговечностью, сервисом и качеством

Все определения, данные гуру менеджмента, можно свести к тому, что бизнес-процессы имеют дело с целенаправленной трансформацией в готовые изделия физических, информационных и финансовых ресурсов, которые получает предприятие на входе.

Поэтому, вполне логично определить бизнес-процессы, как механизм объединения ресурсов предприятия на всех этапах с целью создания продукции, удовлетворяющей потребности потребителя и обеспечивающей достижение целей самого предприятия.

Ключевыми элементами процессного управления являются: ​​входы процесса, владелец процесса, ресурсы процесса, выходы процесса.

Концептуальная схема бизнесс-процесса, предложенная Репиным В.В.

Вся суть процессного подхода к управлению строится на понимании того, что деятельность компании – это совокупность бизнес-процессов. Предприятие, как и бизнес-процесс, получает на входе информацию, материалы, деньги и перерабатывает их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства) применяя технологии при управленческом воздействии, получая на выходе продукт, способный удовлетворить потребителя.

Принципы методологии процессного подхода к управлению предприятием основываются на определении бизнес-процесса. Среди них:

  • ориентация на потребителя процесса;
  • ориентация на достижение результата процесса, а не деятельности отдельного подразделения;
  • приоритетность процессов, которые добавляют стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса;
  • объединения персонала в команды процессов.

Таким образом, предприятие и подразделения, которые в нем существуют, группируются согласно и в соответствии с функцией, которые они выполняют в рамках цепочки создания ценности для потребителя (конечного потребителя).

Концепциями, согласно которыми предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI - Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов. По определению Дж. Харрингтона: "Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement) - это методология, основанная на пошаговом совершенствовании административных и вспомогательных процессов с помощью таких подходов, как:

  • методика быстрого анализа решения (FAST);
  • бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking);
  • перепроектирование процесса;
  • реинжиниринг процесса (RBP).

Особого внимания в разрезе управления бизнес-процессами и осуществления их оптимизации заслуживает бенчмаркинг. Исследование наиболее популярных инструментов управления (Management Tools) 2011 года, которое проводит консалтинговая компания Bain&Company, начиная с 1993 года ежегодно, указало, что именно бенчмаркинг является наиболее популярным инструментом в управлении компанией сегодня. Реинжиниринг бизнес-процессов входит в ТОП-20 инструментов управленцев по использованию.

Использование данных инструментов было бы невозможным без применения процессного подхода к управлению компаниями.

Процессный подход к управлению: зачем?

Многие руководители предприятий, которые работают, используя функциональный подход к управлению, зачастую не понимают, зачем им что-то менять, описывать ключевые бизнес-процессы  предприятия, если «и так все работает», «кадры решают все», «мы так 20 лет работаем и прибыльны».

Для того чтобы понять, почему процессный подход к управлению предприятие и его внедрение жизненно необходимы украинским предприятиям, стремящимся повысить собственную эффективность, мы подготовили таблицу сравнения функционального и процессного подходов. Данное сравнение основывается на и собственном опыте консультирования компаний и анализе работ таких признанных ученых в сфере процессного управления, как Репин В., Беккер Й., Андерсен Б., Давенпорт Т., Массааки И., Норсдайк Ф., Робсон М., Ротер М. и др..

Ниже приведена таблица со сравнительной характеристикой каждого из подходов по ключевым отобранным параметрам.

Критерий

Функциональный подход

Процессный подход

Приоритетная цель

Получение прибыли

Качество продукции, постоянные усовершенствования

Организационная структура

Линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная)

Адаптивные организационные структуры, ориентированные на нововведения

Количество уровне управления

4-12

3-4

Роль иерархии относительно бизнес-процессов на предприятии

Замедляет и усложняет бизнес-процесс, тормозит его совершенствования

Организует и поддерживает структуру бизнес-процессов, создает среду для совершенствования

Компетенции персонала

Низкий уровень профессионализма, узкая специализация

Высокий уровень компетенции, широкая специализация

Реакция на изменения

Реактивная

Интерактивная

Адаптивность

Низкая

Высокая

Фактор экономического превосходства

Капитал

Информация (процессы, как стратегический актив компании), персонал

Базовая концепция менеджмента

Механистическая бюрократия

Менеджмент качества

Вывод, который можно сделать, проанализировав таблицу выше, будет звучать приблизительно так: если вы хотите создать организацию, которая быстро адаптируется к изменениям внешней среды и нацелена на удовлетворение потребностей клиентов путем выпуска качественной продукции, где стратегическим активом является люди, работающие в компании, ваша задача – внедрить процессное управление.

Безусловно, в условиях конкретного бизнеса он может звучать оторвано от реальности, возразите Вы: «Кто, мои оболтусы - это стратегический актив? Удовлетворение клиентов качественной продукцией? Берут и такую! Процессный подход? Да мы CRM уже год внедряем! и др.». И вы будете правы, но, помните для того мы и работаем, чтобы создавать идеал, к которому следует двигаться, меняя компании и реальность на «как должно быть» с состояния «как есть». Выбор за Вами!

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

 
Сегодня 50% успеха Вашего проекта зависит от людей. Ведь какой бы классной не была идея – ее воплощают в жизнь именно люди!
3 сентября 2012 года на сайте ИСО (Международной организации по стандартизации) был опубликован новый стандарт – ISO 21500:2012 Guidance
Проектный менеджер – человек, который отвечает за результат проекта. Он – главный в проекте, потому что с него первого